目前，中国的团餐行业还处在起步阶段，最大的团餐企业市场占有率还不足1%。据亿欧智库的数据，2017年，我国团餐行业前百强的市场集中度（CR100）约为 5% 。在这样一个早期阶段，没有一家企业可以称得上是市场地位稳固的绝对 “龙头” ，具备定义行业标准和终局的能力。
但在成熟市场，经过将近一个世纪的发展，团餐行业的竞争格局已经非常清晰。据公开数据，美国团餐行业前五强的市场占比（CR5）为80%，日韩团餐市场的CR5约为60%。
团餐行业市场集中度对比：中国vs.美日韩
（ 2017年数据）
研究英国康帕斯从1941年成立几十年以来的发展历史，我们不难发现，从1988年在伦敦股票交易所上市以来，康帕斯就开始了资本并购的征途。
1993年，收购Select Service Partner 和 SAS Service Partner；
1994年，收购Canteen Vending；
1995年，从Accor Joint Venture with RKHS (印度) 收购怡乐食国际，康帕斯中国成立；
1996年，收购法国怡乐食；
1997年，与KKS合资成立南非康帕斯；
2002年，收购日本Seiyo Foods, 收购美国Bon Appetit；
2003年，收购意大利Onama集团；
2008年，收购巴西GR SA剩余50%股份，收购美国professional services 和 Medi-Dyn；
2009年，收购美国KIMCO集团，收购德国Plural集团；
2012年，收购香港SHING HIN；
2019年，收购Fazer Food Service。
每新进入某一地区或某一领域，康帕斯通常使用并购手段，整合当地最优秀的企业和团队，同时整合客户资源，用自己强大的企业文化和优秀的管理运营能力消化并购成果。
通过一系列并购和自身优秀的运营，康帕斯得以成为全球团餐领域的老大，也是至今为止世界上最大的餐饮公司，连续十几年上榜《财富》世界500强。2019年，康帕斯全球收入300多亿美金，销售增长率为5%~6%，团餐业务已进入成熟稳定期。
在国内市场，我们也看到了，前几年有一些团餐企业尝试通过资本化实现快速扩张，但大多以失败告终。我们认为，就发展现状而言，国内团餐行业还不具备大范围并购的基础，因为整个行业还处在起步阶段，团餐企业自身都还存在诸多管理和营运力方面的困难和不足。
如果企业不具备强大的核心管理能力就盲目地并购扩张，必然会在保障和提高利润率方面力不从心，甚至会导致业务崩盘和资金断裂。
那么，团餐企业应该从哪些方面出发去思考并购。
团餐企业并购的目的
不管是个人，还是企业，任何决策首先需要明确目的。
对企业而言，其存在的目的，是创造价值。具体包括两个方面：首先要思考，是不是能够很好地服务于客户，为客户创造价值；其次还要为股东创造价值，这个价值不仅包括容易衡量的财务价值，也包括前瞻性的战略价值。
并购一个企业的目的在哪里？其实还是回到要创造价值。只是说，并购创造价值的路径，跟企业自己组织扩大生产、自然生长不太一样，它是通过收购另外一家企业来实现的。
前几年，有一些团餐企业引入了资本，通过盲目扩张和恶性竞争，实现了销售量的扩大，但这些销售额并没有实质性地转化为利润，导致企业经营遇到困境。
确实，并购可以帮助企业用较短的时间获取到想要的资源，从而更快地实现规模发展，或者实现一些战略目的。但如果只是把并购的目的停留在简单的销售量的扩大方面，就有点本末倒置了。
特别在团餐领域，销售量的扩大，一定能产生利润吗？一定会带来比较健康的现金流吗？如果答案都是否定的，也就未必能帮助企业为客户和股东创造更多的价值。
从目的（即价值创造）出发，团餐行业的并购可从以下三个方面来思考：
进入一个新区域
一般来说，团餐企业希望通过收购，可以进入某个区域市场，某个省，或者某个市。
通过并购，先在这个区域获得一些客户，逐步形成规模效应，从而吸引更多该区域的新客户，规模进一步扩大，通过回馈新老客户，形成一个良性循环的模式。
所以，并购的前提，是团餐企业要对即将进入的这个区域，有一个前瞻性的规划，并保证持续性的投资。如果没有发展规划，不注重规模效应的打造，在投资决策上忽东忽西，也就带不来良性循环模式，这样的并购很有可能只是一锤子买卖。
区域发展规划的制定，首先要考虑该区域的市场成熟度。如果区域经济环境比较成熟，供应链和人员管理相对都比较容易，并购就能够加强团餐企业在这个区域的实力和采购叠加效应。
但在一些市场不成熟的区域，供应链建立难度和成本都比较高，即使是很优秀的团餐企业，也有可能鞭长莫及。比如，外资团餐巨头们对食材和供应链的要求很高，而国内供应链的不成熟，就是约束这些外资巨头在国内发展的重要原因之一。前些年，外资企业的大规模并购没有在中国市场开展，很大程度上也是基于地域成熟度的思考。
当然，中国的区域经济发展不平衡。以华东和华南地区为例，就是我国团餐发展相对比较成熟和领先的区域，有相对比较成熟的客户群体。对于一些自身条件成熟，有意通过并购跨区域发展的团餐企业而言，华东和华南就是相对比较好的并购进入区域。但即使在这样两个区域进行收购，团餐企业也要进一步思考供应链如何配套的问题。
此外，不成熟市场的并购也不是完全没意义。如果团餐企业要跑到偏远地区去收购，就要思考，是不是看到了一个能够培育出像华东地区一样相对成熟的团餐市场的新契机？
如果经过综合的评估，确实希望通过并购进入一个陌生的地域，那团餐企业就要思考，有没有可能通过自己的努力，在一个城市群站稳脚跟，最终达到一定的规模优势。这样，对于后来的竞争者来说，自己就有了在这个新区域的先发优势。
实现渠道细分
我们在 团餐的本质 一文介绍过团餐领域的五大场景。在同一个场景，如果团餐企业希望面对不同需求和支付能力的客户，提供不同阶梯的产品和服务，也可以通过并购来实现。
这不难理解。各个行业的巨头都有品牌矩阵，分别定位不同的消费群体。例如，华为手机有华为和荣耀两个品牌，每个品牌内部，还有产品系列的差异。通过多品牌、多产品系列，分别满足消费者的不同需求。
团餐领域也一样。比如，康帕斯集团通过收购，在全球范围内打造了20多个子品牌，不同子品牌从事不同领域的餐饮服务业务，服务于不同类型的客户：
Eurest（怡乐食）是主攻商业和工作环境的品牌，提供从员工餐厅到高级行政餐厅，从茶水间到会议室等服务；
Chartwells专为从幼儿园到各大院校的学生群体提供营养食品；
Medirest能够针对不同客户的需求背景，量身定制实用的餐饮服务方案，服务对象涉及病患、员工和访客。
此外，还有更多其它的品牌，业务涉足住院伙食、美食中心、酒店餐饮、自动贩卖机、零售店和员工餐厅等多个领域。
所以，这对国内想要打造差异化服务能力的团餐企业，其实是很好的启示。如果某个团餐企业自身定位高端，在短时间内打造一个低端品牌来满足相应的客户通常很不容易，那么并购一个低端领域内已经比较知名的企业就是一个很好的选择。
如果团餐企业同时具备了在高端、中端、低端领域的服务能力和品牌，对于不同的客户，或同一客户不同的需求，就可以很好地满足，从而极大拓展自身服务范围。
扩展产品线
此外，正如我们在 团餐领域的增值服务中所述，当服务一个客户时，产品和服务的延伸，能够提升团餐企业的差异化竞争能力，增加客户黏性。如果团餐公司能够满足同一个客户的不同服务需求，相当于以较低获客成本，增加了收入和利润。
例如，某个团餐公司是做养老院供餐的，养老院还有物业管理的需求，团餐企就可以思考，能否通过并购，实现一体化的服务（物业服务+团餐服务），从而更好地满足客户。
其实，“外行” 跨界涉足团餐领域，也是基于类似的道理。疫情后，团餐作为餐饮行业的 “新蓝海” ，成了热门词。美团、饿了么等互联网平台，顺丰这样的物流企业，地产企业的物业公司等，都在以各自的方式切入团餐市场。未来也许还会有更多跨界切入团餐市场的案例，这些跨界者，是自主筹备新的团餐业务线，还是通过并购切入，也是我们观察的方向。
最后，值得一提的是收购标的的选择，团餐企业可以考虑收购一些合同，未必要收购整个公司。
2、团餐企业并购的风险
并购的风险很多，比如并购定价过程中，不宜察觉的财务造假，并购后的业绩下滑和核心团队出走等。一些并购企业自身的战略不清晰，或者对双方文化差异的认知不足，以及前面提到过的，只关注销售规模而忽略企业价值的增长等，都是导致上述并购失败的原因。
那么，团餐领域的并购需要考虑哪些风险因素呢？
估值需要考虑合规性
在涉及到并购定价的时候，有很多计算方法。一般来说，往往会使用EBIT（息税前利润）倍数，或者传统的DCF模型、红利贴现模型来对被收购企业/项目进行价值测算。但无论用何种方法估值，都要反复审视估值的假设条件。
目前我国的团餐行业，大多数企业没有合规化运营。有些团餐企业/项目看起来很赚钱，但其实它没有把很多合规性成本放进去。如果并购方是一个负责任，或者正在逐步实施资本化的企业，就需要在并购完成后，把不合规的收购标的变得合规。
此时，就应该先对收购标的的报表进行合规化（normalization），把税务成本、社会福利成本、证照许可等合规成本，都要计算进去，根据真实的利润和现金流，对其进行估值。这样的估值，才是有意义的估值。
合理设计排他性条款
有一些并购技巧需要考量。估值模型通常都假设并购标的是永续经营的，如果对被并购方没有一定的约束/激励，并购完成后，很可能不道德的被并购方，会通过一些无法查明的代持关系，成立新的团餐公司，又将合同撬回去。
针对这样的情况，可以通过投资条款的设计，激励被并购方遵守契约，达到共赢。例如，并购方可以先收购80%的股份，掌握控股权，将20%的股权留给被并购方，双方共同经营。如果经营良好，再收购剩余20%的股权，被并购方可以获得这部分剩余股权的更多溢价，自然就有很好的积极性。这样的安排，可以使双方保持良好的合作关系，并购方才可获取长期稳定的合同。
并购的整合
并购只是开始，之后的整合才是真正的考验。并购的目的是希望获得整合效应，即实现1+1>2的效果，1+1=2的并购没有任何意义。
不同企业的管理流程和管理工具如何趋同，人员和文化如何融合，都是并购的难点。
例如，并购企业工资待遇比较高，被收购企业工资待遇比较低，并购后要把后者的工资奖金涨起来吗，并购方愿意吗？如果不愿意，一个企业内部两种不同的薪酬制度，两种不同的奖金评级，是不是不合理？
更多的并购整合考验，还在于文化建设。需要被并购企业接纳并购企业的文化，而文化和价值观的统一往往不可能一蹴而就。
团餐的生意模式本身是很复杂的，同时涉及到人和物的动态管理，以及客户关系的维护。团餐领域的并购整合，涉及客户资源、项目点人员、仓储供应链等，是一个很复杂的全方位的整合，从流程工具的协同，到文化的塑造，都有难度。
所以，并购前，团餐企业首先要衡量自身的管理处在一个什么水平。有健全的流程和工具吗？有强大的企业文化吗？如果自身的各项制度流程都不够完善，文化不够包容和有吸引力，就不具备输出的基础，也就很难将被并购企业纳入自己的管理体系中来。
3、并购的实施，也需要人才基础
企业并购是一个复杂度极高的交易，需要很专业的知识和技能。哈佛大学教授弗雷德里克·谢勒对过去一百年间发生的公司并购做了详尽考察，得出结论，只有1/3左右并购达到了预期的效果。
目前，中国的团餐行业还在起步阶段，即使是最优秀的团餐企业，其运营管理能力与世界巨头相比还很有差距，流程体系及IT工具还很不成熟，可能涉及并购就不会很多。
事实上，我国的团餐市场还是一个高速发展的增量市场。在增量市场，企业的市场扩张主要依靠自身运营能力的打造。到了存量市场，并购整合才成为常态。未来随着行业的成熟度逐步提高，团餐领域的并购也将被头部企业提上日程。
团餐企业在并购前，一定要思考，企业内部有专业的能够思考和实施并购的人才吗？团餐领域的并购，需要懂财务，懂管理，能识别并购障碍和陷阱的有经验的高管人员。有了这样的人才，团餐企业才敢放心大胆地做一些并购方面的尝试。
文章来源：团餐1号
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